Close

Semco in de polder

Ondernemen anno 2019 vergt ‘gutfeeling’

 Vraag jij je ook wel eens af: “Hoe kan het dat als ik bij het ene bedrijf rondloop de sfeer goed is, het er bruist van energie en ideeën, en er hard wordt gewerkt, terwijl ‘drie deuren verder’ er in een bedrijf iedereen futloos bij zit en er volop geroddeld en geklaagd wordt?” Ondernemingen waar energie aanwezig is presteren beter, hebben een lager verloop, minder verzuim en misschien wel het belangrijkste: daar is  het ondernemen weer leuk voor jezelf en je team. Kunnen we de energie in bedrijven beïnvloeden? Het antwoord is volmondig “Ja” volgens Allard Droste, die in de masterclass van kennisinstituut Mind&Health op 4 maart in een uitverkochte zaal bevlogen vertelt hoe hij uiterst succesvol invulling geeft aan ondernemerschap anno 2019.

Vertrouwen is the key

Allard Droste (ondernemer, manager, auteur van ‘Semco in de Polder’ en professioneel dromer) voert al zo’n 12 jaar op eigenzinnige wijze het bedrijf Aldowa in Rotterdam aan volgens de visie van Ricardo Semler. “Visie”… Een saai woord net als “missie” of “doel”, vindt hij. Nee, Allard gebruikt het woord ‘droom’ liever. Dromen zijn een stip op de horizon; zaken waar je voor gaat. Allards’ droom is ook andere organisaties en mensen te helpen werk weer leuk te maken zoals bij Aldowa. Wat het werken daar zo leuk maakt? De werknemers bepalen zelf wat ze willen doen. Er zijn geen vaste werktijden, geen functieprofielen, geen autorisatieschema’s en er wordt nul komma nul vergaderd. Er is geen hiërarchie en juist heel veel eigen verantwoordelijkheid. De mensen worden in hun kracht gezet, net zoals ook Mind&Health dat stimuleert en doet. En alles draait hierbij om vertrouwen.

In Nederland vertrouwen we de ander pas nadat diegene iets bewezen heeft. En dat is jammer en menselijk kapitaalverlies. De meeste ondernemingen hebben het vertrouwen niet ‘aan’-gezet. Zij werken met controles, autorisatiesystemen, procedures en restricties. Vertrouwen is gekoppeld aan werken en leven vanuit je ‘gutfeeling’. Daar zit je passie en je power als mens en ondernemer aldus Droste. ”Wij zitten veel te veel in ons hoofd. Alles met ratio, de hele dag door.”

Het duurde even voordat hij zelf die shift kon maken. Opgevoed met deugden als discipline en luisteren werkte hij bij Stork zichzelf op van trainee tot de jongste manager van Stork. Totdat hij na 10 jaar voelde hoe hij met steeds meer tegenzin aan zijn werkdag begon. Het roer ging radicaal om en hij kocht samen met een volstrekt onbekende compagnon Aldowa.

Doe maar normaal

Trots vertelt hij hoe nu, 12 jaar verder, het ziekteverzuim van 7 naar 1 procent gedaald is. Allard startte met vertrouwen geven. Meteen in het begin liet hij 13 sleutels van het pand maken en gaf ieder personeelslid er een. Hij liet het personeel zelf de benodigde machines kopen en gaf iedereen eigen verantwoordelijkheid. De snelheid van de productie ging omhoog, het verloop onder het personeel werd gereduceerd tot nul en de betrokkenheid groeide enorm.

Ga maar na in je eigen leven. Iedereen kan zijn eigen leven runnen, toch? We kunnen onszelf aankleden, benzine tanken en brengen onze kinderen op tijd bij de juiste school. “Waarom zijn er op het werk dan werkprocedures nodig?”, vraagt Allard zich af, “Dat is toch een grote poppenkast? Het gevolg is dat managers van alles moeten, terwijl de medewerkers automatisch minder gaan doen, onbewust. Twee derde van de mensen gaat met tegenzin naar zijn werk. Ze zien op tegen de poppenkast die ze daar moeten spelen en zijn blij als ze weer naar huis kunnen. Dat is voeding voor een bore-out en een burn-out tegelijkertijd: managers werken zich over de rooie, terwijl de medewerkers steeds minder betrokkenheid voelen. “Als je vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid combineert, krijg je gelijkwaardigheid, creativiteit, effectiviteit, werkplezier en betrokkenheid in je onderneming. Een ‘doe-maar-normaal’ houding”, betoogt Allard.

Wat bij Aldowa wordt gehanteerd, is het principe “we nemen de mens zoals ie is”. De meeste bedrijven werken andersom: je moet iets zijn wat je nog niet helemaal bent. Hoe kun je iemand op een A4-tje plotten met een functieprofiel, vraagt hij zich af. Onmogelijk. Elk mens is uniek. En bovendien bestaat het gevaar dat je samen met je nieuw aangenomen medewerker direct in een verbetertraject zit om aan dat opgestelde profiel te voldoen. Dus manage iemand op zijn talenten en niet op wat hij (nog) niet kan, is het advies.

Welke fiets kies jij?

Ondernemen heeft dezelfde fases als het leren fietsen:

Fase 1 – de fase van het leren fietsen. Zittend voor op het stuur in een zitje laat jij als ouder je kind de wereld zien. Je bent erbij.

Fase 2  – de driewieler. In de achtertuin waar het veilig is, leert je kind trappen zonder dat het kan omvallen, terwijl jij als ouder een oogje in het zeil houdt.

Fase 3  – het fietsje zonder zijwielen. Papa er achter en nog vasthoudend, laat het kind op een gegeven moment los, maar staat paraat om het op te vangen zodra het dreigt om te vallen.

Fase 4  – zelf fietsen zonder hulp of begeleiding.

De meeste bedrijven blijven vooral in fase 3. “Goed bedoeld van die managers, maar hoe ziet het eruit… lullig toch?! Het kost de manager kracht en gebogen schouders, de medewerker voelt de hand in de nek en denkt ‘laat me met rust, ik ben geen klein kind meer’ en dat werkt niet effectief!”

Welke manier van ondernemen je ook kiest, doe het vooral op je eigen manier, want anders werkt het niet, adviseert Droste. Durf terug te gaan naar zoals je het zelf ook zou willen en durf weer te vertrouwen op je collega’s. Wees rebels af en toe, gebruik je common sense, leg niets vast (want dan wordt het kinderachtig), loop rond en vraag! Vraag naar passies en interesses en geef eigen verantwoordelijkheid daarin. Probeer het eens en experimenteer ten volle. Je krijgt er wonderen voor terug.

 

 

Met dank aan Allard Droste  en Debby van Soest, de schrijfster van deze blog

 

De blog is geïnitieerd door Mind&Health 

 

 

 

Heeft deze blog je getriggerd, lees dan het boek van Allard Droste:

Facebooktwitterpinterestlinkedintumblrmail